働き方改革、最初にやったことは・・・

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2017年、岩手県が募集した働き方改革モデル企業に選ばれ、本格的に働き方改革の取り組みが始まったベアレンだったが、コンサルタントから言われ、見守り承認する立場に。

肩透かしを食ったような気分だったが、逐一共有はしてくれたし、私なりの問題点と感じているところなども聞いてくれていたので蚊帳の外、という気持ではなかった。

しかし、他社の独創的な取り組みなどを見ていた私からすると歯がゆい思いであったのは事実だ。働き方改革の取り組みではまず定期的にカエル会議という働き方を見直す会議を行う。まずはチームの目標を造るのだが、その次に当社で取り組んだのは掃除だった。

掃除が働き方改革になるの??と当時の私はびっくりしたし、そんなことでいいのかと思った。けれどよく考えてみると、「あれ、どこにいったっけ?」「○○はどこにありますか?」などものを探している時間というのは思いのほか多い。職場にモノが乱雑においてあれば、置き場所はわかっていたとしても取り出したり、動かしたりと無駄な動きが多い。

整理整頓は誰もができて、もっともと効果がある働き方改革の取り組みと言われている。やり始めたのを見て、その効果を私も実感してきた。

もちろん、実際の効果もそうなのだが、整理整頓をみんなで時間を決めてやるようになったのを見て、一体感ができてきたのを感じた。働き方改革はボトムアップが大事だと思う。

できる者がぐいぐい引っ張っていく形だと浸透が進まない。最初に私は「生産性で評価する」と宣言した。それは間違いではないし、今でもそうだが、生産性は時間当たりの成果と言ったところ成果から逃れ早く帰る、という者が出てしまった。残業時間を減らそう、から入ってしまうとそういった危険性があるなと感じた。今では残業時間の削減は社内では特にうたっていない。やるべき仕事があるなら残業してもやるべき、しかし次回はもう少し早くできたのではないかと改善する気持ちは忘れてはいけない。と話している。

それでも残業時間は増えていない。

ボトムアップという点でも整理整頓から入ったのはよかったと思う。掃除の日ではかっぽう着を用意してみんなでそれを着て楽しんでやり始めた部署もあった。こういう発想は私には出てこないなあとほほえましく見ていた。何事も楽しんでやる、ベアレン流がこんなところにも出た形だった。

そこから取り組みは発展し、会議のあり方を見直し、SNSなどを導入して会議を劇的に減らした。とかく人を集めて一体感を作るということをしていた当社、たとえば週に1回の全体ミーティングとして全スタッフを集めていたがこれもやめた。代替えとしてSNSやメーリングリストなどを活用して一体感が薄れないように取り組んでいる。

これらの効果が出て、スタッフの生産性は大幅に向上し、かつ売上、利益とも大きく伸びて働き方改革の見本のような1年をスタートさせた。

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